I näringslivet är lönsamhet både en målsättning och en förutsättning för utveckling och överlevnad. Lönsamhet är dessvärre något som oftast bara diskuteras på ledningsnivå. Därmed blir förståelsen liten bland företagets övriga anställda om hur de genom sina dagliga rutiner och upplägg påverkar sin egen verksamhets lönsamhet. Det vill säga, saknas kunskapen om lönsamhet och dess innebörd, så finns inte motivationen för att förbättra den heller. Därför presenteras tre lönsamhetsutvecklande begrepp som ger en vägledning om hur en verksamhet når ökad lönsamhet - Tid, Mängd och Värde.

Hur ska företag arbeta med kontinuerliga förbättringar av sin utvecklingsprocess? En ny metod från Chalmers löser gåtan genom att sätta strålkastaren på de områden som har störst betydelse för de anställda och störst påverkan på gällande kvalitetsmått. Nu kan vi sluta använda uttalandet att utvecklingsprocesser till skillnad från produktion är omöjliga att mäta.

Lean är idag ett ledande koncept för att skapa effektiva processer och flöden. Idag tillämpas Lean inom många olika verksamheter. Grundidéerna är ofta hämtade ifrån japansk industri och då framförallt Toyotas mycket framgångsrika produktionssystem.

Sandholm Associates AB har sedan många år en ”kinesisk koppling” via grundaren Lennart Sandholms många utbildningar i Kina och att hans bok ”Kvalitetsstyrning med totalkvalitet” är översatt till mandarin.

Nexans Exellence Way (NEW) är ett produktionssystem för den franskägda Nexanskoncernen som är infört på samtliga enheter i koncernen world wide. - Det är vår modell för hur vi inför lean production, berättar Bengt Tönsgård, produktionschef på Nexans Sweden AB i västgötska Grimsås.

En stor del av svensk verkstadsindustri konkurrerar med att vara flexibla ur olika avseenden, men försvinnande få mäter flexibilitet i produktionen. Hur kommer detta sig? En förklaring är att det är svårt och en annan är att det saknas insikt om att det behöver mätas.

Under de senaste åren har Saab Aerostructures i Linköping infört ett produktionssystem byggt på leanprinciper. Inledningsvis låg stort fokus på produktionen och då handlade mycket om att uppnå ordning och reda, att visualisera och arbeta med ”bästa arbetssätt”. Satsningen gav bra resultat och har utökats till hela organisationen..

Sandvik Materials Technology har länge bedrivit förbättringsarbete inom produktionen. 2004 gjorde Sandvik AB en rejäl genomlysning av affärsområdet SMT och såg att det fanns mycket att förbättra i synnerhet inom produktionen.

Vi har ett stort förbättringsprogram som kallas för Kraft, berättar Mattias Olsson, kvalitetschef och chef för processutveckling på Kockums AB i Karlskrona. Kraft är starten på en lång resa. Vi pratar om flera år.

År 2003 beslöt man att VVS-företagen F M Mattsson och Mora Armatur i Mora skulle återgå till att vara ett enda företag, som man var fram till 1927 då Mora Armatur bildades. 2003 påbörjade man sammanslagningen genom att Ostnor och Ostnor Production AB bildades. 2007 slogs FMM, MA, Ostnor Production samt Ostnor samman till ett bolag Ostnor AB. AB bildades. På hösten 2008 var man klar med den fysiska sammanslagningen av företagen och då började man arbeta systematiskt med lean och Ostnor Produktionssystem. I början av 2009 antogs man som Produktionslyftsföretag och i år blev man nominerad till årets leanpris.