Hållbart förbättringsarbete var temat när Forumdagen 2010 arrangerades. Att ta helhetsgrepp på produktionen kommer att ha en avgörande betydelse för företagets framgång.

- För att ta oss igenom den gångna finanskrisen som larmslog hela industribranschen blev vi på Leax tvungna att börja tänka om och bli ännu mer kreativa i vår verksamhet, säger Frank Johansen, marknads- och försäljningschef inom Leax.

Holms Industrier AB i Motala är ett familjeföretag i tredje generationen som gör snöplogar, sandspridare och sopmaskiner. Företaget startade 1927. Tidigare jobbade man en hel del med legoproduktion för lastvagnsindustrin, men man insåg att det inte var förenligt med de egna produkterna. År 2000 slutade man med legoproduktion. Det fungerade inte att ha egna och legoprodukter i samma organisation. Man bestämde sig för att koncentrera sig på de egna produkterna och under några år ägnade man sig åt att ställa om företaget och att avveckla ganska mycket folk. Wiggo Eriksson, VD på företaget, kom till Holms från BT i Mjölby 2005. BT ägs idag av Toyota, så Wiggo var välbekant med Toyota Production System och Lean Production. – Efter att ha analyserat företaget satte vi upp en ny produktionsstrategi för företaget och ägnade sedan ett år åt att sälja maskiner och bygga om byggnader, dvs att skapa rätt fysiska förutsättningar. – I maj 2006 samlade vi ihop personalen och började prata om lean, berättar Wiggo Eriksson. Ett ord som jag...

Den svenska översättningen av den engelska termen sustainable är oftast hållbar, men begreppet uthållig förekommer också. Flera svenska stora verkstadsföretag som till exempel SKF, Volvo och Atlas Copco satsar på att lyfta fram hållbar utveckling och produktion. På flera universitet inrättas masterutbildningar inom området och forskningsintensiteten inom området ökar. Även EU satsar på hållbar produktion via en utlysning på en mycket stor forskningssatsning, Factories of the Future, med totalt 1,2 miljarder euro i potten. Men vad innebär hållbarhet och hur mäts det? Chalmers Tekniska Högskola har tillsammans med Lunds Universitet startat en stor och långsiktig strategisk satsning som fått namnet Sustainable Production Initiative (SPI). Denna satsning ingår på Chalmers i den så kallade Chalmers Production Area of Advance, som är en bred och långsiktig satsning på produktionsforskning. På interna-tionell nivå har man identifierat tre dimensioner som tillsammans skapar hållbarhet: ekonomisk, miljömässig och social. Utvecklingen inom dessa tre dimensioner bidrar tillsammans till långsiktig hållbarhet. Vi har sett att det saknas relevanta mätetal för hållbarhet, SI (Sustainability Indicators). Några försök har gjorts...

För två år sedan besökte Förbättringsforum Alfa Laval i Lund och fick då en presentation av produktionens pelarmodell med fokusområden och tvärfunktionella utvecklingsgrupper för förbättringsverksamheten. Man låg i startgroparna för att införa Alfa Lavals Production System (ALPS). – Vi har haft en lång resa, berättar Mats Niléhn. Under slutet av 70-talet och början av 80-talet var Alfa Laval i Lund framgångsrikt bl a med att införa flödesorienterad produktion. En hel del av grundkomponenterna i dagens produktionssystem finns kvar sedan den tiden, men under ett antal år vidareutvecklade vi inte konceptet så mycket som vi skulle önskat. – Nu har vi tagit ett nytt grepp. Basen finns där. År 2001 introducerade vi Six Sigma som förbättringsmetodik. Steg för steg har vi rullat ut det på Alfa Lavals olika fabriker och det har sedan efter mognad blivit Lean Six Sigma där leantänket kommit in. – För drygt 3 år sedan sade vi oss att vi behövde ett kitt som höll samman alla delarna, fortsätter Mats Niléhn. Vi skapade Alfa Lavals Produktionskoncept, som...

Kaizen är ju idag rätt känt och det är många som arbetar enligt begreppet. Räcker det inte med ständiga förbättringar? – Jag tror att alla inser att det är jätteviktigt att arbeta med ständiga förbättringar, eller kaizen. Men, då och då måste man ha förmågan att ta ett större steg, att göra en större förbättring. Det är det som det här projektet handlar om. Vi ska ta reda på hur en stor förbättring bör genomföras, när den bör göras och även varför. Det är vad vi vill komma fram till i kaikakuprojektet, säger Mats Jackson. Projektet ska genomföras under tre år och man har erhållit 6 MSEK från statliga forskningsstiftelsen Vinnova. Ytterligare 6 MSEK kommer från ett antal företag som deltar i projektet, både tillverkande och tjänsteproducerande företag. De tillverkande företagen är CH Industry, Solö Mehcanical Solutions och Volvo CE från Eskilstuna, Leine & Linde i Strängnäs och TPC Components i Hallstahammar samt Haldex. De tjänsteproducerande företagen är Deva Mecaneyes och Minerva AB, båda från Västerås. – Mälardalens Högskola blir...

- Vi hade känt ett behov av att i större omfattning planera våra underhållsinsatser, berättar Jonas Jardstedt, gruppchef på Autolivs underhållsavdelning. Vi ville även införa ett riktat underhåll där så mycket som möjligt av våra resurser sätts in på en u För att vi skulle kunna planera in och visualisera vårt förebyggande underhåll började vi med att gå igenom alla instruktioner och checklistor. Vi satte tider för tidsåtgången för varje underhållspunkt och skapade tid för subjektiva kontroller (Se, lyssna, känn. Hur mår utrustningen?) Vi planerade sedan in tid i produktionskontrakten för det förebyggande underhållet. Genomförandet av det förebyggande underhållet sker nu istället som riktade insatser där vi stänger ner ett produktionsområde i taget och samtliga underhållstekniker är med och utför underhållet. Efter varje utfört förebyggande underhåll har vi ett uppföljningsmöte där vi löpande går igenom förbättringar av underhållet. På underhållstavlan sitter magneter i olika färger som visar vilka störningar man har haft och vilken typ av störningar det varit. Det sitter även magneter som visar när förebyggande underhåll skall ske...

Getrag Corporate Group är en av de största systemleverantörerna för växellådor och drivsystem i världen och tillverkar varje år över 3 miljoner växellådor och 1 miljon vinkel- eller slutväxlar. Företagsgruppen med huvudkontor i Tyskland är ett globalt företag som finns i Europa, Asien och Nordamerika. Getrag All Wheel Drive AB i Köping tillverkar vinkelväxlar och slutväxlar till AWD system (fyrhjulsdrift), och chassidetaljer. Företaget har drygt 600 anställda. Getrag All Wheel Drive AB grundades 1856 som Köpings Mekaniska Verkstad. Den 1:a januari 2004 blev företaget Getrag All Wheel Drive AB, ett Joint Venture mellan Getrag, Dana och Volvo Cars Corporation. Företaget har sedan det bildades 2004 genomgått en stor omstrukturering från koncernleverantör till Volvo Personvagnar till systemleverantör av fyrhjulsdrift åt bilindustrin globalt. Volvo Personvagnar är största kunden men Ford, Landrover och General Motors har tillkommit. Efter flytten av växellådsproduktionen till Köln gjordes ett helt nytt flexibelt, processorienterat upplägg. Tillverkningen av axlar och kugg koncentrerades i verkstaden närmast härdverket. Maskinliner har ersatts av singeluppställda maskiner med automatladdning för att få större flexibilitet....

En första åtgärd var utbildning av alla anställda och att det utsågs förbättringsledare. Alla skulle veta vad Kaizen står för. De skulle ha utbildning i 5S, släktskaps- och fiskbensdiagram, PDCA m m. – Hur skulle vi komma ner från tre veckor till en? Först tog vi reda på var vi stod med hjälp av värdeflödesanalyser. Vilka steg skulle vi sedan ta för att nå till de önskade nivåerna, berättar Ulf Eriksson, lean koordinator på Nod Supply på Ericsson Katrineholm. Samtliga 150 anställda i nodtillverkningen, såväl i produktion som administration, engagerades i arbetet med ständiga förbättringar. Support Lean Engineering som Ulf Eriksson ansvarar för startade med en tävling i hur många förslag som blev inlämnade. På en resultattavla visualiserades ställningen med vita bollar för inlämnade förslag och gula bollar för genomförda. 2007 kom det ett förslag om att införa taktade flöden. Man fick klartecken från ledningen som gillade förslaget. Alla i projektgruppen gillade idén med taktade flöden. Men de som inte var med kände sig hotade. I synnerhet de som hade...

Problemet handlar om de produktivitets- eller utnyttjandegradsförluster som är inbyggda i företagets planerings- och styrsystem. De flesta företag använder någon form av MRP- system, Material Requirement Planning. Ofta är detta integrerat med övriga affärssystem. MRP-systemen bygger på att alla tider på lägsta operationsnivå är sanna och att de överrensstämmer med verkligheten. Detta är dock i de flesta fall en utopi. Vanligen skiljer det mycket mellan operationstider i planeringssystemet och operationstider i verkligheten. Många företag är medvetna om att det finns en viss skillnad, men tror att den är låg och konstant genom hela produktsortimentet på typiskt +15 procent. I verkligheten är skillnaden ofta mycket större och dessutom slumpmässig. I PPA-studierna har det konstaterats att skillnaden finns men inte hur stor den är. Observationerna i enskilda fall har dock visat att det kan skilja allt från -50 procent till +300 procent. Ibland är skillnaden medveten och skapad för att bygga in buffert i systemet, men ofta har den bara växt över tiden utan att någon egentligen har reagerat på det. Det...