Daglig styrning och samtliga med på tå

En första åtgärd var utbildning av alla anställda och att det utsågs förbättringsledare. Alla skulle veta vad Kaizen står för. De skulle ha utbildning i 5S, släktskaps- och fiskbensdiagram, PDCA m m. – Hur skulle vi komma ner från tre veckor till en? Först tog vi reda på var vi stod med hjälp av värdeflödesanalyser. Vilka steg skulle vi sedan ta för att nå till de önskade nivåerna, berättar Ulf Eriksson, lean koordinator på Nod Supply på Ericsson Katrineholm. Samtliga 150 anställda i nodtillverkningen, såväl i produktion som administration, engagerades i arbetet med ständiga förbättringar. Support Lean Engineering som Ulf Eriksson ansvarar för startade med en tävling i hur många förslag som blev inlämnade. På en resultattavla visualiserades ställningen med vita bollar för inlämnade förslag och gula bollar för genomförda. 2007 kom det ett förslag om att införa taktade flöden. Man fick klartecken från ledningen som gillade förslaget. Alla i projektgruppen gillade idén med taktade flöden. Men de som inte var med kände sig hotade. I synnerhet de som hade ett yrkeskunnande från ax till limpa. – Standardiserade arbetssätt blev A och O. Dessutom insåg vi att vi måste ha med alla på tåget, annars går det inte. – Vi har nästan halverat tillverkningskostnaden, berättar Anders Persson, chef för Operational Excellence. 2004 hade vi nästan 5 000 ordrar, 2009 hade vi mer än 22 000 ordrar. Leveransvärdet per anställd var 2,6 miljoner år 2004. År 2008 var det 13,4 miljoner. Processkvaliteten har förbättrats från 450 fel per miljon 2006 till 63 per miljon 2009. Ledtiden 2004 var 25 dagar. Den har minskat till 7,9 dagar 2009. Vi kommer snart under en vecka. Vi har nästan halverat fabriken, vi har tagit bort en fotbollsplan. – I början av juni 2008 gjorde vi 60 skåp i veckan. Idag gör vår flexibilitet att vi kan bygga mellan 50 och 200. Den stora vinsten med vår flexibilitet är att vi kan bygga vilken produkt som helt vid nästan vilken lina som helst. – När jag började här 2005 plockade man material på vagnar när någon hade tid, berättar Anders Persson. Det kunde ta ett par dagar att bygga noden, men det kunde ta veckor innan man plockade ihop materialet. Det var ofta tomt i produktionen fast det fanns massor med ordrar. Opertörerna letade material och instruktioner. – Vi har minskat lagernivåerna. Vi hade tre interna förråd, nu har vi en supermarket där vi plockar till respektive order. Vi har flyttat massor av material närmare produktionen så det blir enkelt att plocka. – Vi har flyttat ner all support till hjärtat i verksamheten, dvs produktionen. Allt annat än produktion räknas som support. Vi ska ha materialet så nära operatören som möjligt, som sjuksystern som lämnar fram verktygen när läkaren ska operera. Ledningen gav oss en bild av var man ville att vi skulle vara om ett antal månader. I början hade vi möten varje vecka. Ledningsgruppen och alla chefer sade vad som skulle göras, sedan fick de som satt på kompetensen bestämma hur. Man har uppföljning från lägsta operatörsnivå till ledningen och tillbaka. Dagliga morgonmöten från 08.00 till 9.00. Dagliga störtidsmöten vid linan vid skiftöverlämningen. I det mötet är produktionsledningen, chefen för linan, first line support och operatörerna med. – Sedan har vi QCC-möten där vi går igenom våra kvalitetsresultat. QCC står för Quality Claim Controll. Vi kollar var har vi haft störningar, det kan hjälpa oss att se vilka förbättringar vi ska jobba med. Vi följer stopptiderna per vecka. Nu har vi börjat titta på vad det betyder för oss att vara agile. Agile för oss är att förekomma kunden. Vi ska vara förberedda på de förändingar som kan komma. Vi ska älska att kunderna bestämmer i sista sekund vad som ska sitta i noden. — Vi har en andonansvarig som alltid står i linan och som rycker ut så fort som en operatör tryckt på knappen, förklarar Ulf Eriksson. Operatören ska fortsätta göra jobbet. Andon handlar inte bara om fel på linan utan även om det har blivit en kö. Då är det en avvikelse och alla avvikelser trycker man på. Allting kan man inte laga själv, därför har vi first line och second line support. – Alla andontryckningar rapporteras. För varje andontryckning är en avvikelse som ska leda till en förbättring. Vi löser problemet kortsiktigt och tar med oss lösningen långsiktigt. Ulf Eriksson berättar att man har ett mätsystem för en stor del av processerna som kallas Lean Maturity Tracker. Alla förbättringar går inte att se med blotta ögat, därför införde man ett mätsystem och en checklista. Nu måste man uppdatera systemet för i flera fall har man slagit i taket. Det behövs en ny skala. Kaizen Events – Vi är inte färdiga med vårt leaninförande, vi kan alltid bli 30% bättre, säger Ulf Eriksson. Vi ska fortsätta med ways of working så att vi inte får en produkt från design som tar månader att tillverka. Vi har satt som mål att vara Best in class 2010 – om vi inte fortsätter frågar operatörerna varför stannar det, ni ska vi inte fortsätta. Ledningsgruppen får nästan hålla emot. Fakta Ericsson Katrineholm Ericsson Katrineholm gör kretskort och noder. Fabriken producerar 20% av de kort de använder. Den är en modellfabrik för låga volymer och hög volymmix. Noder, det är skåp med växlar som ser till att trafiken går den smartaste vägen.