Stegvisa förändringar där underhåll är med från grunden

- Dåvarande vd Peter Gossas initierade uppstarten till vårt affärssystem SMT Business System, berättar Jonas Hofvenstam, leankoordinator inom produktenheten Precision Strip på Sandvik Materials Technology.

SMT har under många år haft en stark central grupp navigatörer som jobbat med olika projekt. De har bedrivit förbättringsarbete med betoning på leantillverkning och teknikerna inom lean.

– Vi har gjort samma resa som många andra företag, med stort fokus på leanverktygen, på SMED workshops, vi har designat om våra flöden, tittat på maskinernas effektivitet, vi har gjort TAK-mätningar m m, berättar Jonas Hofvenstam.

Svårt få grunderna att fästa

Många projektledare har varit framgångsrika i att föra in dessa arbetssätt och tekniker och har sedan blivit chefer i linjen. Men det har ändå varit svårt att få grunderna med standardiserat arbetssätt och 5S att verkligen fästa i hela organisationen.

En annan bakgrund i förbättringsarbetet är att SMT, som alla delar i Sandvik-koncernen är att man är hårt styrt mot finansiella mål. Det viktigaste är avkastning på kapitalet där det långsiktiga målet är 20%.

– Vi har från och till naggat på de 20 procenten, men vi har inte kunnat bevisa vår uthållighet att hålla den finansiella lönsamhet som Sandviks ledning kräver att vi har, förklarar Jonas Hofvenstam.

Step Change

I början av 2011 blev Olof Faxander ny vd för Sandvik-koncernen. I juni samma år blev Jonas Gustavsson vd för SMT.

Efter deras tillträde startade SMT ett nytt förbättringsprogram med namnet Step Change.

– Det mest prioriterade är att höja säkerheten till en högre nivå. Vi hade två tragiska dödsolyckor förra året och en brand som var allvarlig. Ett sätt att höja säkerheten är att jobba med standardiserat arbetssätt.

– För övrigt är syftet med Step Change att lyfta verksamheten till den lönsamhet som krävs. Att konsolidera och fokusera på kärnverksamheten är en viktig del i detta arbete. Vi har även minskat vår tjänstemannaorganisation globalt för att få en mer kostnadseffektiv organisation med kortare beslutsvägar och färre lager.

– En annan del av Step Change är att höja produktiviteten i produktionen och öka utbytet av material. Vi fortsätter också att jobba med prissättning och produktmix, med orderstocksprofiler och abc-klassificering.

Som så många andra företag med många kunder är det ganska få som står för en stor del av volymen och vinsten.

Dessutom har en del tillväxtinvesteringar ännu inte levererat enligt plan.

– T ex har vi för några år sedan byggt ett servicecenter i Kina för att kunna minska ledtiderna till våra asiatiska kunder  och vi har produkter som vi räknar med ska bli intressanta i framtiden, t ex  bränslecellstekniker.

SMT Business System

– Vårt affärssystem, SMT Business System, beskriver hur vi vill jobba i produktionen. Det är ett gemensamt synsätt för hela SMT och där finns en del delområden som vi jobbar särskilt med. Vi auditerar, tar tempen på hur 5S, standardiserat arbete, kostnadsbesparingar m m fungerar.

– För två år sedan drog vi på Precision Strip igång ett arbete med TPU, Totalt Produktivt Underhåll (på engelska TPM, Total Productive Maintenance), berättar Jonas Hofvenstam. SMT Business System är uppbyggt i olika nivåer, som en pyramid där man bygger en stabil grund, stable, och där ingår bl a 5S och cost control.

– TPM kommer inte in i SMT Business System förrän på högre nivåer, men vi har sagt att om vi ska kunna bygga ett arbetssätt med operatörs- och specialistunderhåll måste vi bygga från grunden, förklarar Jonas Hofvenstam.

Av ett hundratal maskiner i flödet valde man ut 9 nyckelmaskiner där man först jobbar med att sätta 5S på plats. Man säkerställer att man håller den nivån i ca tio veckor innan man går in i steg 1 i TPU, initialrengöring. Sedan går man vidare steg för steg i de olika maskinerna upp till Steg 4 med bl a analys av orsakerna till nedsmutsning, standards för rengöring, smörjning och allmän inspektion.

Inför Totalt Produktivt Underhåll (TPU)

På Precision Strip och SMT ska man införa Totalt Produktivt Underhåll (TPU) på samtliga maskiner. Sax 303 är pilotmaskin och först ut.

TPU ska ge stabilare processer, säkrare och renare arbetsplatser och på sikt även minskade underhållskostnader. Det övergripande målet är att öka tiden då maskinerna rullar. Detta mäts med nyckeltalet TAK, som står för Tillgänglighet, Anläggningsutnyttjande och Kvalitetsutbyte. TPU blir en gemensam arbetsmodell för hela SMT.

Grunden i TPU är operatörsunderhållet och de tvärfunktionella förbättringsgrupper som har till uppgift att ta hand om alla de avvikelser som identifieras vid inspektioner, samt att utveckla maskinerna i samarbete mellan operatörer, underhåll och övriga stödfunktioner. Genom TPU ska SMT få stabilare processer vilket är en förutsättning för att kunna arbeta vidare med ytterligare förbättringar i produktionen.

En förutsättning för att kunna starta upp TPU är att processen för 5S utanför maskinen fungerar med en framtagen standard och checklistor som fylls i av operatörerna dagligen och veckovis.

Diplomering av pilotmaskinen Sax 303

Pilotmaskinen SAX 303 har nyligen diplomerats i operatörsunderhåll, steg 4 inom TPU.

– Detta är den nivå vi sedan två år tillbaka siktat på och nu äntligen nått, säger Nestor Wallberg, el-chef och ansvarig för införandet av TPU på Precision Strip.

I början av 2010 inleddes arbetet med TPU i Sax 303 och målet har varit att bli diplomerade i steg 4.

– Det är med stolthet och glädje vi nu, efter två år och ett oerhört gott samarbete med personalen på Sax 303, kan genomföra den slutliga diplomeringen, säger Nestor som tillsammans med produktionschefen Martin Mueller ledde auditeringen.

Operatörsunderhållet innebär att alla kritiska funktioner tydliggörs, så att operatörerna vet vad som är ok eller inte. Det handlar alltså om att göra det möjligt för personalen att inspektera sin egen maskin och att vara de sensorer som Underhåll behöver för att undvika oplanerade stopp.

– Efter att vi börjat jobba med TPU är det mer ordning och reda och det har blivit mycket bättre än förut, säger Sten-Erik Prim, operatör på Sax 303. De största fördelarna är mindre störningar om man följer smörjningar och åtgärdar i tid innan det blir stora haverier. Det ställs högre krav vilket är bra så nu måste vi hålla i det här.

– Vi har ökat antal kg per mantimme och vi har slagit TA-rekord (Tillgänglighet och Anläggningsutnyttjande) med 21%, berättar Stefan Söderlund, flödeschef på Sax 303. Tidigare låg vi på 8%, så det visar på potentialen. Vi har avsatt tid under varje skift för operatörsunderhåll där vi fångar upp vad vi behöver förbättra. Det finns fortfarande lite kvar att jobba bort, men vi har ringat in problemen.

Åtgärdar 80% inom tre månader

– Vi har ungefär tio förbättringsgrupper igång just nu träffas en gång i veckan, berättar Jonas Hofvenstam. Vi har fått in drygt 3 500 förbättringsförslag och har åtgärdat drygt 3 000 av dem. När vi går in i ett arbete skakar vi hand med operatörerna. Om ni loggar avvikelserna lovar vi att åtgärda 80 procent inom tre månader och det lyckas vi hålla i de allra flesta fall.

– Det här är första gången man känner att det finns en tillit mellan operatörer och ledning.

Tidigare jobbade man ovanifrån med TAK-förbättringar och med att minska omställningstiderna. Nu har vi vänt på det. Operatörerna loggar in vad de vill. Vi upprättar en aktivitetslista och gör prioriteringar varje vecka.

– Man ser att saker blir gjorda, det händer saker. Nu vill man, på alla håll, verkligen komma vidare, konstaterar Jonas Haofvenstam. Förbättringsarbetet har blivit en naturlig del av arbetet.  Första linjens chefer frågar hela tiden hur det går. Hittills har vi haft en hanterbar mängd projekt. Nu går vi mer och mer in i en förvaltningsfas och då måste flödescheferna känna sig trygga.

Byggt som en pyramid

– SMT Business System är byggt som en pyramid, berättar Martin Mueller, produktionschef på SMT. Vi ska skapa en solid grund som kallas för Stable. Ovanpå den kommer Lean som handlar om att öka effektiviteten. Sedan Agile där vi utvecklar flexibilitet och överst Ledning där vi ska vara ledande på alla sätt. Det handlar om att gå från Good till Great.

– Idag har vi fokus på att bygga basen först. Vi auditerar oss mot stable och går igenom varje produktionsenhet som har en handlingsplan för när man ska vara klar med stable. Vår plan är att vi ska var klara nästa år, säger Martin Mueller.

Av Sven Janbrink