Unilever har sedan början av 90-talet arbetat med TPM – Total Productive Maintenance – ett effektivt förhållningssätt för att uppnå produktionsresultat i världsklass genom att minimera fel, maskinstopp, förluster och olyckor. På GB Glace i Flen introducerades TPM 1995, då man startade med grundläggande ordning och reda genom 5S. Utbildning om TPM för nyckelpersoner genomfördes av KCTS – Kaizen Consultancy and Traning Services. Mellan 1999 – 2003 reviderades företagets TPM arbete 3 gånger per år av JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance - och har uppnått bedömningen TPM-excellence. Dessa TPM – metoder, mallar, verktyg och förhållningssätt fungerar oavsett bransch. - Det handlar om att skapa en säker arbetsplats, producera och leverera med engagerade medarbetare som deltar och bidrar i förbättringsarbetet i strävan att stödja koncernens ambitioner och vår enhets målsättning, säger Mikael Waern, TPM-koordinator på GB Glace i Flen Glassfabriken är starkt säsongsstyrd. Under försäsongen, från januari till maj, produceras och levereras glass löpande. Dessutom lagras upp till 70 % upp av prognos för högsäsongen, sommaren. Eftersom efterfrågan under högsäsongen också är mycket väderberoende håller de igen 30 % av högsäsongens prognos för produktion under juni till augusti. Detta gör att de måste kapacitetssäkra mitt under normal semesterperiod, med stor andel säsongsanställda, vilket i sin tur ställer stora krav på kapacitetsplanering och tydliga instruktioner. För effektiv kapacitetsplanering är maskintillgängligheten enormt viktigt. Därför har fabrikschef Anna Schreil och TPM-koordinator Mikael Waern har valt att under en period fokusera på effektivt underhåll och operatörsunderhåll. Operatörsunderhåll innebär att operatörerna sköter sina maskiner genom att smörja rengöra och inspektera. Just nu sker en process inom GB Glace med kunskapsöverföring. Från en fördelning 90/10 mellan tekniska operatörer och vanliga operatörer går företaget mot en fördelning 50/50 dvs utökat ansvar till operatörerna för löpande underhåll av maskinerna Organisationen är kompakt med ett linjeteam per maskin. Varje linjeteam är bemannat med operatörer, maskinoperatörer, tekniska operatörer, en tekniskt ansvarig och en linjechef. Alla med tydligt angivet ansvar. Varje linje har då tillräcklig kompetens och ansvarsfördelning, varför ingen underhållsavdelning behövs. Flen är en kommun med 30 % invandrare. Fabrikschef Anna Schreil berättar att de anställer personal från närområdet, duktigt folk som passar in, utan att överhuvudtaget reflektera över andelen invandrare bland personalen. Självklart speglas den lokala samhällsbilden i företaget. Personalen är fördelad mellan 28 nationaliteter. Personalmängden varierar mellan 180 – 250 personer. Flest är inne under produktionshögsäsongen, dvs mellan januari och maj. Det skall inte vara krångligt eller finnas några hinder att förstå instruktioner varför GB Glace tagit fram en ensides-standard med instruktioner, sk en-punktlektioner, som bygger på bilder och symboler och med så få ord som möjligt. Unilever har för koncernen identifierat världsövergripande "must win battles", dvs slag på marknaden som måste vinnas. Detta för ökad konkurrenskraft, för att bibehålla marknadsandelar och att växa på marknaden. • Win With Costumers – Arbeta tillsammans med kunden • Win Key Markets – Vinna nyckelmarknader • Grow Superior Brands – Växa med överlägsna varumärken • Fit to Compete – Befinna oss i ett tillstånd där vi är konkurrenskraftiga • Deliver by Vitality – Vitala människor i vår organisation De tre förstnämnda handlar mycket om stora innovationer och utvecklingsprojekt för nya teknologier, marknader, varumärken och kunder. De två sistnämnda har GB Glace i Flen tolkat, och kommit fram till att det för deras del gäller att köra optimalt på ökad tillgänglighet och minska s k förluster och vad gäller slaget om vitala människor jobba för att minska sjukfrånvaro, följa olycksstatistik och minimera olyckor, samt följa utfall ur medarbetarenkäter för att öka trivsel och motivation. Under 2004 beslöts för för GB Glace i Flen att fokusera på 3 övergripande mål att uppnå till Q4 2007 • OE – Öka processtillgängligheten > 90 • Minska förluster < 4 • Minska sjukfrånvaron < 2 90, 4, 2 är som ett mantra i organisationen. Alla anställda känner till och förstår innebörden och alla deltar i strävan att nå målen. Samtliga produktionslinjer mäts på OE, förluster och sjukfrånvaro med egna realistiska men utmanande målnivåer. Specialavdelningar och stödfunktioner har fått relevanta målsättningar med koppling dessa tre övergripande mätetal. Sedan målen sattes 2004 att uppnås till Q4 2007, har fabriksledningen benhårt hållit fast vid målen och månadsvis läst trender och analyserat orsaker. Man har initierat såväl förebyggande som korrigerande åtgärder samt handlingsplaner för förbättringar. Dagligen genomförs korta uppföljningar "klarar vi plan eller inte". Här görs en snabb analys av konsekvenser och beslut om eventuella kortsiktiga ageranden. Veckovis följs mätetalen upp för att säkra action, för att fånga upp förluster och följa upp att aktiviteter har progress. Månadsvis rapporteras status och progress för effektiv styrning mot att nå målen. Vid månadsuppföljningen, målmötet, rapporterar samtliga avdelningsansvariga status och progress i målarbetet till fabrikschefen. Här följs • trender/riktning för målsättningarna OE > 90 % , Förluster < 2 %, och sjukfrånvaro < 4 %, dvs mantrat 90 – 2 – 4 . Både på övergripande nivå och för varje avdelning. • förluststatistik med analyser för beslut var förbättringar bör initieras • uppföljning av planerade fokuseringar och aktiviteter, samt dess status och progress • lärdom från månaden som gått Problemens omfattning, och svårighetsgrad i att utreda rotorsaker, styr valet av metod. Beslut fattas vid ledningens målgenomgång, vid tekniska specialisters sk haverimöten eller fritt initierat av linjeteamen. Det är personalen i linjeteamen som driver förbättringar med hjälp av metoderna och mallarna. Före/Efter: En enkel mall med beskrivning av 1) problemet, 2) före och 3) efter förändring samt 4) resultat Kvicka Kaizen: Strukturmall för beskrivning av problem → lista troliga orsaker → verifiera troliga orsaker → lösningar på problemet → tillbaka till problembeskrivning med foto eller ritning i centrum av mallen. Effektivt underhåll - stopp analys: Vid stopp av maskin följs en mall som effektivt styr upp och ger stöd för effektiva orsaksanalyser, dokumentation av motåtgärder och standardisering för upprätthållande av åtgärder Fokuserade förbättringar, 12 stegs modell: Förbättringsprojekt med projektledare, tvärfunktionell sammansättning för fokuserade insatser för att uppnå förbättringar. Teamen följer struktur i 12 steg för att beskriva, analysera, planera, genomföra, utvärdera och presentera förbättringsarbetet och resultat vid månadsmöten, kvartalsinfo möten och eller vid besök från koncernen. Under 12-stegs projekten finns TPM-koordinator Mikael Waern tillgänglig som stöd till förbättringsteamet. Nu pågår arbetet med att utvärdera målutfallen, kvittera framgångar för produktivitet och förluster samt att analysera avvikelsen kring sjukfrånvaron. Vidare formas nästa periods målfokuseringar, att förankras för att sedan börja styra mot troligen efter semestern. Under tiden fortsätter uppföljningarna som tidigare för att behålla fokus. Artikelförfattaren Katarina Pihl från Pihl Verksamhetsutveckling är rådgivare på FörbättringsForum.