Undertecknad kommer att tänka på två episoder som belyser utvecklingen. Igår: som femåring tjatar jag mig till att få sitta i framsätet i vår Volvo PV 444 i början på femtiotalet uppe i Kiruna: "Håll armarna mot instrumentbrädan om jag måste bromsa", uppmanar pappa. (Så tänkte vi faktiskt i vår okunnighet i början på 50-talet; jag förlåter dig, pappa!) Plötsligt måste han tvärbromsa i låg fart. Jag har antagligen glömt bort att hålla emot. Vindrutan spricker men mitt huvud håller. En präktig bula blir resultatet. En skakad fader förpassar mig till baksätet tills de första säkerhetsbältena kommer. Idag: Klassträff med gamla skolkamrater. Min skolkamrat Rolf, som är läkare och arbetar med dialys och njurtransplantationer, suckar uppgivet: "Det är så bra säkerhet i bilarna numera att vi knappt får in några organ att transplantera...!" Om vi använder säkerhetsbältet och om bilen har krockkudde, minskar risken för livshotande skador vid krock med 40 till 55 procent, uppger man på Autoliv. Autoliv är ett av de företag som kommit längst i Sverige - och i världen - med lean produktion. Toyota är förebilden, liksom för så många andra. Markus Billock är APS-chef där APS står för Autoliv Production System: - År 2007 gjorde Toyota drygt 100 miljarder kronor i vinst. Samma år gjorde GM 250 miljarder kronor i förlust. Det finns all anledning att använda Toyotas ProduktionsSystem, TPS, som inspiration och input för att undvika stagnation. APS är alltså en sammansmältning av Toyotas produktionssystem och de tankar om lean som formulerats av ett antal forskare inom bilindustrin. Dessa har resulterat i en symbolbild: ett APS-hus, som, i likhet med andra s k lean-tempel, sammanfattar grunden och byggstenarna i systemet (se faktaruta). Hur få APS att fungera i praktiken? - För att sammanfatta det i en enkel formel: Verktyg + kultur + ledarskap = framgång! Vi måste alla lära oss ett antal enkla men effektiva kvalitetsverktyg. Vi måste förstå vad vi vill uppnå och agera därefter i vardagsarbetet. Ledarna måste agera efter principerna och utveckla medarbetarna till att bli aktiva problemlösare, säger Markus Billock. Markus Billock betonar hur viktigt det är att ledare arbetar för att utbilda sin personal att t ex välkomna problem. "Medarbetarna är inte problem. Gör dem till problemlösare." - Några ledstjärnor för vårt ledarskap är att gå till platsen för problemet - gå till gemba, som man säger på Toyota. Ledare och medarbetare ska kommunicera och också experimentera så ofta som möjligt. Och ledare ska coacha och ställa frågor - inte fixa problemen själva. Forumträffarna brukar följa ett mönster: företagets presentation av ledning och medarbetare, genomgång av verksamhetssystem och viktiga produktionsprinciper, lunch, rundvandring i smågrupper ute i verksamheten (gemba på Toyota-språk) där medarbetare ansvarar för olika stationer och avslutande diskussion och reflektion över vad deltagarna observerat. Vad får de cirka 40 deltagarna se på Autoliv? Jo, ett företag som satt systematik i system. Som satsat på visualisering, stående, korta möten, lappar/kortfattade skriftliga meddelanden som ofta ersätter IT-baserad information, ordning & reda med hjälp av fem S, målnedbrytning, ett tydligt kanbansystem, standardisering som bas för arbetet och ständiga förbättringar, tydliga anslagstavlor och scheman för t.ex. maskinunderhåll och en tydlig "Plan-Do-Check-Act-konsekvens", som en av deltagarna uttryckte det. Deltagarna letar också efter förbättringsmöjligheter: Blir det inte för många lappar i de olika planeringssystemen? Mycket buller på några håll? Många truckar? Kan inte mål och måluppfyllelse tydliggöras än mer? Klarar ni all blandning av svenska och engelska? Var det inte ganska få leenden i verkstaden, undrar slutligen en av deltagarna. Markus Billock kommenterar våra frågor och synpunkter. Svengelska? Det bara blir så här i ett svenskt internationellt företag. Få leenden? Ja, de senaste två åren har inneburit ganska tuffa tag i form av varsel och åtstramningar, men han känner att nu håller arbetsglädje och delaktighet på att komma tillbaka. När det gäller fem S - som de flesta besökare är så imponerade av - säger Markus Billock att Autoliv "bara är i starten" trots att man arbetat med det sedan 1995. Autoliv har skapat en organisation som man kallar Autonomous Manufacturing Organization, AMO, eller fritt översatt: Självgående tillverkande organisation. Den baseras på tvärfunktionella grupper som är organiserade efter produkt eller kund. Minsta enheten är monteringsteamet (AMT) på 5-20 medarbetare med lag- och skiftledare. Här utförs jobbet genom att tillämpa nuvarande standarder och här föreslår medarbetarna förbättringar. Nästa nivå är arbetsledarens grupp (AMG) på 25-75 medarbetare, förutom ett antal AMTn finns här produktions-, kvalitets- och underhållstekniker. Här följs produktionsdata upp med daglig puls som sedan genererar aktiviteter. Här ägnas ännu mer tid åt ständiga förbättringar. Nivån ovan denna kallas Center (AMC) och omfattar 100-200 personer, och här finns produktionschefen för centret med tillhörande AMTn och AMGn, gruppchefer för produktionsteknik, processkvalitet och underhåll. Här finns också APS-ingenjörer och logistiker. Huvuduppgifter är att planera och följa upp de aktiviteter som ska genomföras inom tidsramen en månad till ett och ett halvt år. På högsta nivån, AMO, finns fabrikschef, AMCn, logistik, inköp, kvalitet, miljö, underhåll, produktionsteknik, personal, m fl. Här formuleras strategier och mål. Karin Blom är en av produktionscheferna för organisationen. Hon berättar att organisationen vilar på fem principer: ledarskap, visualisering, strategier/mål, lagarbete och disciplinerad tillämpning av standarder. Beträffande den sista principen säger hon: - Standarder innebär att vi tillämpar den för närvarande bästa, enklaste och säkraste metoden att lösa en uppgift. Då upptäcker vi avvikelser tidigt. Om alla tillämpar den bästa metoden så reducerar vi variation. Standarder är basen för ständiga förbättringar, men ska inte skrivas i sten. De ska förbättras kontinuerligt! Sven Jirby är rådgivare på Förbättringsforum och arbetar som konsult på Sandholm Associates AB.