Arbetet med förbättringsarbetet startade på allvar 2005, och då på bred front. Fabriken stängde en hel dag då alla, även tjänstemännen, började med 5S. Överallt började det städas och ifrågasättas. Företaget har i dag enkla och tydliga instruktioner för 5S men inga löpande revisioner. – 5S-arbetet lever fortfarande kvar, dock i lite olika omfattning i olika delar av produktionen, säger Ingvar Hagström, produktionschef på Kiviks musteri. Det egentliga arbetet med lean startade under 2006. En första duvning i leankonceptet genomfördes för alla i ledningen och då i samarbete med några andra företag inom ramen för EU:s program Växtkraft Mål 3. Det var en halv dags introduktion i lean och en halv dag med leanspelet. Nästa steg var en utbildning för övriga medarbetare. Upplägget var detsamma som för ledningen och alla medarbetare deltog. Detta blev också starten för förbättringsgrupperna. I dag finns det sju grupper i produktionen med 4–7 personer i varje. Mötesfrekvensen ser lite olika ut mellan grupperna men de flesta har förbättringsmöte en gång per vecka och under en timme. Då diskuterar man förslag till förbättringar och går igenom det som genomförts. Inga förslag är onödiga och allt beaktas och prioriteras. – Från början var det meningen att grupperna skulle ha en egen budget att jobba helt fritt vad gäller förbättringsarbetet. Vi har valt att inte ha det så. Risken är att det sätter begränsningar i stället. Det fungerar bättre utan "ramar" och man är inte låst till en viss summa pengar när förslagen diskuteras, säger Ingvar Hagström. Gruppen som fanns hos tjänstemännen finns inte kvar i dag. Där jobbar man i stället med vad man skulle kunna kalla Kaizen-event när speciella problem uppstår. Det är i dag inte bara 5S som gäller. Grupperna har också friheten att jobba fram egna rutiner och instruktioner. På två produktflöden har grupperna genomfört värdeflödesanalyser. Tre grupper har jobbat med ställtidsreducering. Ställtider i den här typen av produktion handlar ofta om att effektivisera rengöringen mellan olika produkter för att kunna minska orderstorlekar och köra mer direkt mot order. Men det handlar också om omställningar för olika storlekar av förpackningar etc. Tack vare arbetet med ställtidsreduktionen kan företaget i dag jobba med mindre orderstorlekar, minskade lager och ökande omsättningshastighet. Ett måste när det gäller färskvara. – Men mindre orderstorlekar och fler omställningar innebär också fler rengöringar och att svinnet ökar, säger Ingvar Hagström. Därför är det ibland svårt att räkna hem förbättringsarbetet när kostnaderna i produktionen inte minskar. Den stora vinsten ligger i kortare serier och ökad lageromsättning. En förbättringsgrupp jobbar nu med att försöka rengöra med luft i stället för med vatten för att skölja ur bufferttankarna och därigenom minska förlusterna. Minskade lager, ökad omsättningshastighet och mindre orderstorlekar innebär också ökade krav på tillgänglighet i produktionen. Det ställer krav på maskiner, utrustning och inte minst på det förebyggande underhållet. Företaget fokuserar på de "fem stora förlusterna": • Haverier. • Omställning och justering. • Småstopp. • Reducerad hastighet. • Kassationer. Förlusterna följs upp genom att beräkna TAK-värdet: T = Tillgänglighet (förluster pga haverier och omställning). A = Anläggningsutbyte (förluster pga småstopp och reducerad hastighet). K =Kvalitetsutbyte (förluster pga kassationer). TAK-värdet och avbrottsstatistik ska vara väl synligt så att förbättringsgrupperna lätt kan ta del av informationen och basera sina förbättringar på fakta. Som många andra företag har Kiviks Musteri inspirerats av Toyota och Scania och det kända förbättringshuset. För att "huset" skulle referera till den egna verksamheten har man i stället tagit fram ett träd för att beskriva verksamheten. Tankemässigt är trädet uppbyggt som ett hus och har med alla pusselbitar. Företaget har valt att beskriva kulturen i form av ett äppelträd. I jordmånen hämtas växtkraften och där finns företagets värderingsgrunder. Rötterna till trädet består av standardiserat arbetssätt, stabilitet och att eliminera slöserier. Utan rötter blir det inga frukter, och inga frukter ingen must. Stammen och grenarna som leder upp till kronan består av ständiga förbättringar genom allas engagemang, förbrukningsstyrd verksamhet och kvalitet, rätt från mig. I bakgrunden lyser visionen upp hela landskapet. "Människor känner njutning, hälsa och välbefinnande." På frågan om vad Ingvar Hagström tror att andra, och framför allt verkstadsföretag, kan lära av företaget kommer svaret snabbt att detta med färskvaruhanteringen kopplat till hur företaget styr sina flöden och lager måste vara intressant för andra. En annan erfarenhet man gärna delar med sig av är hur man startar upp och bygger stabilitet i förbättringsgrupperna Artikelförfattaren Anders Gullander finns på Centrum för Arbetslivsutveckling och är projektledare för Förbättringsforum.