Egentligen handlar det om självklarheter. Förenklat uttryckt så kan man säga att om alla jobbar enligt ett standardiserat arbetssätt så blir resultatet bättre. Men riktigt så enkelt är det inte. Det påpekades också på olika sätt av föreläsarna. För att använda benämningen standardiserat arbetssätt kräver Toyota bland annat att arbetet ska vara beskrivet både vad gäller innehåll, sekvens, tid och resultat. Vidare säger man på Toyota att utformningen ska ske på lägsta tänkbara nivå i företaget men med stöd av en "lärare." Det kan vara en produktionstekniker, arbetsledare eller operatör med expertkunskap. Standardiserat arbetssätt är alltså inte alls detsamma som en enkel, ej tidsatt arbetsinstruktion. Professor Anders Kinnander, Chalmers, pekade på att självinsikten i företagen på det här området inte alltid är den bästa: – Av de företag som själva uppger att de jobbar enligt leanprinciper så är det få som verkligen jobbar med standardiserat arbetssätt. Här är det något som inte stämmer, påpekade Anders Kinnander. Undersökningar enligt PPA-metoden (PPA står för Productivity Potential Assessment) som Anders Kinnander gjort visar att 45 företag av 60 anser sig jobba enligt leanprinciperna. Av dem var det bara 15 procent som tillämpade ett standardiserat arbetssätt. Av företagen var det dessutom bara 30 procent som bedrev ett systematiskt och regelbundet arbete med ständiga förbättringar. Gert Frick, JMAC, ville vända på steken och menade att i stället för att säga "vi jobbar enligt den bästa metoden" så borde man säga "vi jobbar enligt den just nu sämsta metoden" och utifrån det läget förbättra sig. Han påpekade också att ett standardiserat arbetssätt egentligen inte handlar om att skriva standarder utan om ett förhållningssätt. Klaus Helmrich från MTM-föreningen i Norden ville slå hål på myten om att det går att öka produktiviteten med tvåsiffriga procentsatser. Det är snarare tresiffriga menade han och visade med enkla och tydliga exempel på hur man kan räkna. David Forsström från Scanias chassimontering i Södertälje pekade på det faktum att Scania Produktions System numera införs och vidareutvecklas på ett standardiserat arbetssätt. Man måste inte bara jobba standardiserat, man ska också bedriva utveckling standardiserat. Kan allt rymmas under lean produktion-paraplyet? Populära begrepp har ju en tendens att breda ut sig och täcka in alltmera. Allt man ska företa sig inom produktion – och snart också produktutveckling, administration och inköp – ryms under leanparaplyet. Den utvecklingen var tydlig på förra höstens lean-management-konferens på RWTH, det tekniska universitetet i tyska Aachen. En av huvudtalarna hävdade att all mänsklig verksamhet borde utvecklas i riktning mot lean. Det gällde alltså också sjukvården och skolan! Åhörarna verkade måttligt övertygade och en vältalig dam från ett av de ledande tyska verkstadsföretagen rev ned en spontan applåd då hon menade att ett leanbegrepp som omfattar all produktionsverksamhet är på väg åt flum-hållet. På seminariet Standardiserat Arbetssätt, som anordnades i samverkan mellan Stiftelsen IMIT, Förbättringsforum, MTM-föreningen i Norden och Västsvenska Produktivitets- och Rationaliseringsföreningen, VR, hade Anders Kinnander snarast den motsatta utgångspunkten – han påminde om lean produktion som det tillämpas hos Toyota: – Har vi tappat något bakom leanvagnen, frågade Anders Kinnander? Ja, menade han, den japanska ursprungsmodellen av lean produktion innehöll som en viktig hörnsten ett standardiserat arbetssätt. I svenska leantillämpningar betonas ofta team- eller lagarbete. När Toyota-modellen pekar på hög grad av produktionsteknisk styrning och arbetsdisciplin tonas det ofta ned i vår svenska leanvariant. Många företag har ju gjort sin version av "Toyotahuset." Ett av få företag som inte tappat hörnstenen standardiserat arbetssätt är Scania som i sitt produktionssystem bland grundstenarna tydligt anger "normalläge – standardiserat arbetssätt." Det var David Forsström från Scania noga med att betona under sitt inlägg och han slog en stor ring runt "normalläge – standardiserat arbetssätt." Metodutvecklingen i många företag har under ett antal år gått på sparlåga. För få erfarna produktionstekniker som verkligen jobbar med produktionsteknik, arbetsgrupper som inte fått klara mål för sitt jobb och ett bristande intresse från ledningens sida är vanliga orsaker. Inte så underligt då att bara 15 procent av de 45 leanföretagen i Anders Kinnanders studie verkligen använder ett standardiserat arbetssätt enligt Toyotas definition. Hur kommer man igång med standardiserat arbetssätt? Att utgå från Toyotas modell är ingen dålig början. I svenska företag betyder det att samla produktionstekniker, operatörer och vid behov externa specialister med olika erfarenhet och kompetens till slagkraftiga lag. Gemensamt utvecklar man den bästa metod som just nu är möjligt att åstadkomma. Metoden tidsätts och dokumenteras så väl att den kan läras av alla som ska använda den. Det är produktionsledningens ansvar att se till att den utvecklade bästa metoden – det standardiserade arbetssättet – följs av alla. Det är inte bara en fråga om effektivitet utan i minst lika hög grad en fråga om att arbeta säkert med god ergonomi och att uppnå en hög och stabil kvalitet. Svensken i gemen är kanske mera individualist och benägen att ifrågasätta än vi tror. Det gäller för ledningen att fånga upp de goda idéerna och överföra dem till en kontinuerlig metodutveckling – alltså ständiga förbättringar. Parallellt med att man tillämpar ett standardiserat arbetssätt måste man alltså fundera över och utveckla nästa, ännu bättre version. Det finns en risk med standardiserat arbetssätt: Man kan fastna i gamla hjulspår. Jobbet att utveckla det standardiserade arbetssättet från noll är omfattande och många medarbetares tid tas i anspråk. Det gäller att från början välja ett analysverktyg där data kan revideras med acceptabel arbetsinsats. SAM och videoanalysverktyget Avix är två exempel på moderna verktyg för tid- och metodstudier. När vi samtidigt ända från MTM-eran vet att metoder spontant förbättras med 3–5 procent per år inser man att standardiserat arbetssätt som inte med jämna mellanrum revideras kan lägga locket på förnyelsetänkande och metodutveckling. Ett visst standardiserat arbetssätt får alltså bara användas tills man hittat en ännu bättre metod. Då revideras metoder och tillhörande tider och man inför ett nytt standardiserat arbetssätt. Standardiserat arbetssätt måste alltså kombineras med ständiga förbättringar. Detta blir en verklig pedagogisk utmaning i varje företag: Att dels inskärpa hos medarbetarna att det standardiserade arbetssättet ska följas och att samtidigt tala om för samma personer att man ska ifrågasätta det man gör och delta i arbetet med ständiga förbättringar. Kanske ska man resonera som Gert Frick och utgå från att "vi jobbar enligt den just nu sämsta metoden." Då hittar man förbättringspotentialen! Artikelförfattarna Anders Gullander, projektledare vid Förbättringsforum, finns på Centrum för Arbetslivsutveckling och Ulf Svensén arbetar för Västsvenska produktivitets- och rationaliseringsföreningen, VR.