Parker Hannifin i Trollhättan har arbetat med ständiga förbättringar baserade på allas engagemang sedan 1998. Idag är företaget tillsammans med Scania ledande inom leanproduktion. Parker Hannifin är en amerikansk koncern med 298 fabriker runt om i världen, 12 miljarder dollar i omsättning och totalt 62 000 anställda. Trollhättefabriken gör hydraulikprodukter för industrin. - Lean hjäper mot mycket, men inte mot lågkonjunkturer, sade platschefen Lars Eliasson när han inledde Forumträffen på Parker Hannifin. För ett halvår sedan hade vi 340 anställda, men nu har vi minskat till 270. Organisationen gjordes om för ett antal år sedan. Parker Hannifin har tre produktfamiljer och har organiserat företaget kring dessa. En chef för varje del är ansvarig från order till nöjd kund. Sedan finns ett antal stödfunktioner runt omkring. - Vår resa började för mer än tio år sedan, berättade Lars Eliasson. Allt som kunde krångla krånglade. Vi sade att det måste finnas ett annat sätt att driva verksamheten på. Vi vill inte ha människor som spelar sitt eget spel. Vi vill ha starka grupper som tar ansvar. Målet var att få med alla anställda, inte bara ledningen, cheferna och ingenjörerna. - Vi hittade TPM, Totalt Produktivt Underhåll, en praktiskt inriktad metod där man börjar inifrån och som hjälpte oss att komma igång. - Vi hade inget filter som sade att det får ni inte göra. Vi släppte folk ganska lösa, berättade Lars Eliasson. Vi fick en massa förbättringar. Men många kritiserade oss för att inte jobba med det som är viktigast. Många problem hanterades som öar. Vi angrep inte flödet som helhet. Mycket av det vi gjorde var fragmenterat. - Vi har dock jobbat med en klar och enkel målbild sedan ett antal år tillbaka. Grunden i Lean eller Toyota Production System är att tillfredsställa kunderna och att minimera allt annat. Vårt motto är att leverera vad kunden vill ha och när kunden vill haI stort sett alla pallar är borta i monteringen. Man flyttar lådor i stället. Det går "mjölktåg" i stället för truckar. Mjölkrundorna sker vissa klockslag, tågen stannar vid bestämda hållplatser och flyttar material mellan olika operationer. Det är effektivare än att flytta stora pallar. Produktiviteten mäts med ett enda nyckeltal; försäljning per anställd där samtliga anställda räknas in. Parker Hannifin har haft en enormt bra produktivitetsutveckling på över 10% varje år. Lars Eliasson tror inte att man klarar att införa lean på egen hand. Det är viktigt att ta hjälp utifrån. Men glöm inte den egna historien. Du kan inte lyfta ett koncept från ett företag till ett annat utan ta hänsyn till vad ni har gjort tidigare. Tiden som krävs för att införa Lean är det mest underskattade, menade Lars Eliasson. Man kan inte delegera leanfrågorna efter bara några veckor. Om inte alla från topp till botten är intresserade kommer det inte att fungera. Man måste låta människor växa. Tro inte folk accepterar leantankarna på 15 minuter. Det handlar mycket om mänskliga processer. Magnus Granath, leankoordinator beskrev hur sambandscentralen mitt i verkstaden fungerar. Här har man morgonmötena och här sätts läget för alla möjliga parametrar upp på anslagstavlor. Huvudresultaten för hela trollhättefabriken, sedan produktflödena i helhet från dörr till dörr och nedbrutna till delavsnitt. Även sidoflödena som supporterar dem. Produktionsläget jämfört med gällande arbetstakt. Månadsvis, veckovis och dagligen. Hur man ligger till för att klara de kommande tre månaderna. Björn Carlsson är ansvarig för materialstyrningen från leverantör till kund för de tre produktlinjerna och för deras stödområden. Grundtanken är att standardisera materialförsörjningen. Han berättade att leveranssäkerheten visade sig vara urusel långt ifrån det mål man satte upp. Innan förbättringsarbetet började var man nöjd, för då var leveranssäkerheten 99%. Men det var mot vad man lovat, inte mot kundernas önskemål. Det bundna kapitalet var väldigt högt. Kundfokus var inte så högt, det man mätte var vad man producerade. Alltid full pall. Det fanns mer än 2 000 pallar i centrallagret. Ekonomisk orderkvantitet styrde, den stora anledningen att ta tag i den delen var att det tog tre timmar att ställa om monteringen, för så länge fick man vänta på material. Mjölkrundorna med lådor i stället för pallar har tvingat fram en minskad batchstorlek. - Varje artikel ska ha en plan för hur den ska styras, berättade Björn Carlsson. Vi började med Kanban på allting. Det var visuellt och bra. Men det visade sig att lagervärdena drog iväg och det var svårt att styra allt med Kanban. De tre produktlinjerna