Holms Industrier AB i Motala är ett familjeföretag i tredje generationen som gör snöplogar, sandspridare och sopmaskiner. Företaget startade 1927. Tidigare jobbade man en hel del med legoproduktion för lastvagnsindustrin, men man insåg att det inte var förenligt med de egna produkterna. År 2000 slutade man med legoproduktion. Det fungerade inte att ha egna och legoprodukter i samma organisation. Man bestämde sig för att koncentrera sig på de egna produkterna och under några år ägnade man sig åt att ställa om företaget och att avveckla ganska mycket folk. Wiggo Eriksson, VD på företaget, kom till Holms från BT i Mjölby 2005. BT ägs idag av Toyota, så Wiggo var välbekant med Toyota Production System och Lean Production. - Efter att ha analyserat företaget satte vi upp en ny produktionsstrategi för företaget och ägnade sedan ett år åt att sälja maskiner och bygga om byggnader, dvs att skapa rätt fysiska förutsättningar. - I maj 2006 samlade vi ihop personalen och började prata om lean, berättar Wiggo Eriksson. Ett ord som jag annars brukar undvika, eftersom det ofta misstolkas. Vi började med att förbjuda alla japanska ord. För använder man för mycket japanska ord är det5S, förbättringstavlor och förbättringsmöten räcker inte för att man ska få en bestående drivkraft i förbättringsarbetet. I början är 5S en drivkraft i sig, men efter ett par veckor eller kanske ett halvår tar det slut. Sedan blir det bara mysmöten och kaffedrickande. Standardiserat arbetssätt, eller metodstandarder som man kallar det på Holms, ger denna drivkraft. Metodstandarder som steg tre var med redan i det inledande planeringsstadiet. - Vi har alltid varit bra på ställinstruktioner inom svensk industri, konstaterar Wiggo Eriksson. Men våra traditionella ställkort visar bara hur man ställer in maskinen. Med standardiserat arbetssätt spänner man över hela arbetsuppgiften. Hur man tar in en arbetsorder, var man hämtar papper till skrivaren. Det var en resa att göra för att få folk att förstå vad man var ute efter. - Under många år jobbade man med raka ackord här på företaget. Här finns flera äldre som minns den tiden och som sade att jaha, nu ska ackorden tillbaka. Här gällde det att visa och övertyga så att alla förstår vad man är ute efter.Var finns tidstjuven, det som påverkar 5S och som i sin tur påverkar förbättringsmötena? Den där balken som är mest frekvent varför ska den ligga längst bort, vi borde flytta den närmare. Förbättringsarbetet går i vågor. Wiggo berättar att man kom igång riktigt bra i maj 2006. Hösten 2007 och vintern 2008 rullade också på bra. Men hösten 08 drabbades Holms som alla andra av krisen. På några veckor försvann halva orderingången. I tillverkande industri finns inget annat att göra än att dra ner på kostnaderna. Om man inte ingår i en större företagsgrupp måste man snabbt titta på likviditeten. - Ingen visste hur det fungerar med lean när man ska dra ner i ett företag. Men nu kan vi konstatera att vi inte hade klarat det som vi gjorde om vi inte hade gjort vårt leanarbete, berättar Wiggo Eriksson. Bl a hade vi gjort ordentliga kompetensinventete- Den stora utmaningen idag ligger i att hålla igång förbättringsarbetet. Efter ett tag insmyger det sig lätt en mättnadskänsla. Man gör ett jätteryck och sedan svalnar det av. Man ser färre och färre förslag och förbättringsmötena blir mer av kafferaster